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「社内の精鋭で業務改善チームを作ったのに進まない」。その原因はリーダーが無能だからではなく、優秀すぎて自作の仕組みに「適応」してしまっているからです。内部の「しがらみ」と「思い込み」を突破し、現場を自走させるための「外部の目」の使い方を解説。
「社内の精鋭を集めて業務改善プロジェクトを立ち上げたが、なぜか進まない」
あるいは、「議論ばかりして、結局当たり障りのない微修正で終わってしまう」
多くの現場を見てきましたが、こうした停滞に陥る組織には、ある皮肉な共通点があります。それは、プロジェクトを主導しているリーダーが「優秀であり、現場を知りすぎている」ことです。
「産みの親」は、我が子の欠点が見えない
現場の運用スキームを構築した優秀なリーダーほど、その仕組みに対する「愛着」や「自負」があります。例えば、自ら複雑なExcelマクロを組み上げたリーダーは、「この手順通りにやれば完璧に動く」と信じています。
しかし、後から入った新人にとっては、それは「複雑すぎて使いこなせない魔窟」でしかありません。
ここで問題なのは、リーダー自身の能力が高すぎるため、「これくらい誰でもできる（できないのは努力不足）」と無意識に思い込んでしまうことです。長年の運用の中で発生している明らかな非効率やペインポイントに対しても、「これはこういうものだ（仕様だ）」と脳が自動的に補正し、適応してしまっています。
これを心理学で「自己効力感の罠」とも呼びますが、皮肉なことに、優秀なリーダーほど「現場の弱者が感じている本当の痛み」には鈍感になってしまうのです。
さらに、社内プロジェクトには「政治」が絡みます。
「これを指摘したら◯◯さんの顔を潰す」「今さら変更すると現場が反発する」
そんなしがらみがブレーキとなり、結局「部分最適」でお茶を濁して終わる。これが「社内だけの改善」が失敗する典型的なメカニズムです。
外部コンサルタントの役割は「空気を読まない」こと
ここで我々のような外部コンサルタントを入れる最大の価値は、ノウハウではありません。「社内のしがらみや『当たり前』を無視して、客観的にメスを入れられること」です。
「なぜこの作業が必要なんですか？」
「これは無駄ですよね？」
社内の人間には言いにくいことを、外部の人間が空気を読まずズバりと言う。それによって初めて、聖域となっていた業務の「岩盤」が崩れ始めます。
「腹落ち」なき改善は、リバウンドする
しかし、ただ正論でメスを入れるだけでは、現場は動きません。「勝手なことを言いやがって」と反発を招くだけです。ここで不可欠なのが「現場の腹落ち」です。
私が現場に入る際、最も注力するのは、改善のロジック（Why）を説明すること以上に、「改善後のメリット（Benefit）」をイメージさせることです。
「このフローを変えれば、皆さんの入力作業が毎日30分減ります」
「理不尽なクレームに当たる確率がこれだけ下がります」
スタッフ全員が「それならやりたい（自分たちに利がある）」と合意できた瞬間、現場の空気は一変します。「やらされる改善」が「自分たちのための改善」に変わるのです。
「文句」が出る現場を作ろう
コンサルティングの最終ゴール（＝自走化）とは何でしょうか？
私は、「現場のオペレーターから、マニュアルへのダメ出しや改善リクエストが頻繁に上がる状態」だと定義しています。
「ここが使いにくい」「もっとこうしたい」
そんな声が上がるのは、彼らが業務に関心を持ち、自分たちの手で良くしようとしている証拠です。そこまで行けば、もうコンサルタントは不要です。
しがらみで動けなくなった現場に、外部の風を入れてみませんか？「腹落ち」が生む自走する組織作りを、私が支援します。
無料相談受付中
「社内改善に行き詰まっている」「現場の熱量を上げたい」というリーダーの方へ。 客観的な視点と現場の納得感を両立させるアプローチについて、ぜひご相談ください。
この記事を書いた人
コンサルタント永久 圭一keiichi Nagaku
この記事を書いた人
コンサルタント永久 圭一keiichi Nagaku
債権管理業務に計15年、コールセンター事業者２社（計13年）に在籍
ＳＶや地方センターや在宅業務センターのセンター長等に従事後独立
保有資格
DX推進パスポート
JDLA Deep Learning for GENERAL (G検定)
COPCリーンシックスシグマイエローベルト- コンプライアンス・オフィサー・消費者金融コース
- ビジネスキャリア検定（労務管理）
